造车新势力们的供应链痛点（图）

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新势力车厂的供应链问题就在于：在没有成熟产业链配套的地方建厂使其依赖跨省长途运输，资本和需求不足使其面对供应商话语权不足。

一部汽车内外有数万个肩负不同功能的零部件，可以说是缺一不可。在供应链规划上，这些零件一般会按不同的维度分类。对供应链管理而言，最重要的两个维度是标准化程度和体积——前者决定了库存的零件的通用程度（例如已经上色的零配件，就不如尚未上色的零配件通用），而后者决定了库存所占用的空间（占用体积越大，对土地等的要求就越高）。

影响汽车零部件工厂布局的第一个因素是零部件的标准化程度。依此可以把零部件分为三类：第一些部件高度依赖企业私有的技术、设计和知识产权（例如企业自行设计的发动机、变速箱），一般而言要自行生产；有一些部件虽然依赖企业的设计，但是制造技术相对成熟，通用性较高，因此可以委托第三方工厂生产；还有一些部件无论是设计还是制造技术都很成熟、通用，因此可以直接向第三方工厂采购。

因此，我们可以在标准化零件领域看到很多成熟的供应商（行内称为一级供应商Tier 1、二级供应商Tier 2等）。它们和整车制造商的互动模式也相当多样——哪一种部件由哪一种模式供应，一般看整车厂的能力（能不能）和意愿（想不想）了。对零件供应商而言，整车供应商的角色相当灵活：有“只采购，不投资”的独立合作模式；有“又采购，又投资，不排它”的浅度绑定模式；有“又采购，又投资，排它”的深度绑定模式。

而在这种互动模式中，一个绕不开的焦点，就是话语权。汽车零部件制造是典型的资本密集行业——零部件生产线价值不菲，是典型的固定资产。因此，零部件企业必然需要现金，而围绕股、债两种主要的融资方法则产生了两种典型的话语权：显而易见的是，整车厂对零部件厂商的股权投资带来了整车厂身为股东的资本话语权；整车厂的采购行为要么让零部件厂获得了预收款，要么让零部件厂可以凭应收款获得融资，带来了整车厂身为客户的需求话语权。

对于一家零件厂而言，单一客户出货比例越高，需求话语权就越大。例如，全世界的智能手机高度集中在少数品牌，因此手机品牌商可以依靠巨大的需求话语权对零部件供应商施加限制。不过，汽车行业的品牌要多样很多——德国、美国、日本等主要汽车制造大国都有好几个品牌，因此整体而言单一厂商的需求话语权是不高的。

因此，对于个体的零部件厂商而言，其发展越成熟，客户越多样，对主机厂的依赖就越小，单一主机厂的需求话语权就越小；如果零部件厂商恰好还有相对充裕的资金来源，以至于也不需要整车厂的投资，不给予整车厂资本话语权的话，就会形成相对独立、灵活的合作关系。欧美的汽车制造业是典型的这种模式：区内有数个代表性的汽车品牌，厂家间相互可替代性较强；同时，这些汽车零部件制造商往往是身兼多业，发展历史相对悠久，资本积累相对充裕，因此形成了零配件供应商和整车制造商之间开展相对独立的多对多式合作，互相保持相对独立的地位。

而在汽车工业发展较晚的东亚国家，情况则大不相同。在发展初期，东亚的主机厂需要一手包办所有零部件的生产，因此自然而然形成了主动投资零部件厂商换取股东话语权的模式。这种模式在日本非常明显：除了发动机厂之外，每家主机厂都有自己的变速器厂、座椅厂、内外饰件厂等。虽然随着时间更迭，各零部件厂也积极独立上市，引入社会资本扩大规模，但这种以整车厂为核心，各零部件厂之间资本合作紧密的生产模式却仍然保留下来。

读者不难发现，在汽车产业的合作模式上，日系明显后来居上，比欧美系要更有紧密性和计划性。通常而言，整车厂对零部件供应企业的话语权越大，其涉及这家企业的零部件供应就越稳定。这种紧密性和计划性的高光时刻，是日系企业引以为荣的“Just In Time”生产模式——这种建基在稳定的供应链上的高效率、低库存生产模式，业界是有目共睹的。

当然，日系汽车企业这种紧密的结合也有自己的特点。由于日系零部件厂商和整车厂商之间密切的结合关系，两者往往会进行联合研发。联合研发一方面使得最终产品的知识产权形态高度复杂，在没有整车厂商的许可下，零部件厂商很难对其它企业供应包含整车厂技术和知识产权的产品；另一方面，联合研发也使得最终产品“加拉帕戈斯化”——零部件往往和同品牌整车高度耦合，装上其它品牌的车子，可能还不太好用。

我们回到造车新势力的情况。在核心的“三电”供应链上，造车新势力和传统车厂的需求不分伯仲——它们的出货量和货值大体相近，需求话语权也相近；而由于“三电”都需要快速扩张（新能源汽车是从未有过的大需求），因此在资本话语权上，新势力和传统车厂也站在统一的起跑线上。

对于尚未上市或者刚刚上市的新势力而言，它们需要将宝贵的现金用在对核心三电供应链的投资上，最快速度积累自己的核心优势。因此，对于非三电部分，它们必然希望固定投入较少，资金支出较为灵活的模式，追求话语权不是它们的优先事项。因此，在那些非三电部分，可以和传统汽车复用的零件上，新势力希望较为灵活的模式。

因此，相对那些结合紧密，股东话语权过高的日本风格供应商，相对独立的欧美风格供应商是新势力相对偏好的选择。就“自己的竞争对手对自己的零件供应商有极高的话语权”这一点可能会带来什么样的后果这一点，华南某国资自主品牌以当年旗下热卖车型因关键零部件限供导致被迫减产的窘境，为新势力们上了宝贵的一课。

但是，新势力不对“非三电”零部件厂谋取话语权，固然有集中投资方向的考虑，但也带来了一个致命的问题——长距离的跨省地面运输。

在汽车行业中，越不通用、体积越大的零部件，其库存周期一般越短。车身是一个非常典型的例子——大部分汽车厂将车身车间和总装车间安排在同一厂区，钢板、铝板经过冲压、焊接成为车身，从车身车间出来之后，几秒钟就会进入涂装喷漆车间；从涂装喷漆车间出来，马上就会进入总装车间，甚至不需要动用货车。反之，越通用，体积越小的零部件，越能容忍一定的运输和库存周期，零件厂和总装厂的距离也可以越远。车用电子芯片是典型的例子——它们的体积非常小，并且可以通过编程在不同的车型之间复用。只要保留一定时间的库存，即使是跨国空运也没有问题。

因此，80年代开始进入中国的外资企业对供应链进行了系统性的规划，形成了以总装厂（最终制造成品车的工厂）为圆心，各厂以库存周期为距离的同心圆式布局：车身厂最近、发动机、变速箱、电池、电机厂次之、外饰件厂次之、内饰件厂再次之。例如，如果总装厂设在上海，那么发动机、变速箱厂往往同样设在上海，内外饰件厂则依次设在旁边的苏州、嘉兴、宁波。

不难想到的是，距离整车厂越远的工厂生产的零部件，越容易受到供应链危机的影响——如果在运输过程中需要行驶高速公路或跨越行政区域，则更是如此。而新势力恰好面临这个问题——出于获得政府的融资和土地等政策性帮助的考虑，造车新势力不少选择在汽车工业基础相对薄弱的二三线城市（例如合肥、肇庆），而非汽车工业基础相对强劲，外资车厂较多的地方（例如上海、广州、长春、武汉等地）建厂。

由于新势力不对“非三电”零部件厂商进行投资，自然也无法在初期邀请零部件厂商在自己的工厂附近按自己的需求设厂。这就导致了造车新势力的“非三电”零部件，必然需要从既有的厂家经过长途的地面运输运来，甚至出现了珠三角的车厂需要从长三角运输零件长途奔波的局面。

可以说，造车新势力的供应链管理问题在这一次的混乱中被暴露了出来，给新势力们上了宝贵的一课——新能源汽车首先是汽车，因此其供应链的管理首先也是汽车供应链的管理。一方面，新势力无论是在客观的话语权能力还是主观的话语权意识上都相对有限；而另一方面，新势力在供应链和物流的管理和规划能力上，也仍然存在不足。如果能够补上这一课，造车新势力们的能力，相信会更上一个台阶。

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