亚马逊前高管：如何打造永动型“发明机器”？（中）

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编者按：亚马逊公司实现从最初的在线图书销售商到如今科技巨头的转变，其成功背后的经验教训也备受瞩目。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是How to Build an Invention Machine — 6 Lessons That Powered Amazon’s Success，文章中分享了亚马逊两位前核心高管关于亚马逊是如何打造“发明机器”的宝贵经验。这是系列文章的中篇，主要分享的是创新专注度和逆向工作方法的有关宝贵经验。

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3. 在细节上保持灵活，全身心投入创新

Amazon Prime会员服务的发展，则走的是一条完全不同的路。“当初创建Prime会员服务，就是为了解决一个特定的问题，即客户不喜欢支付运费。这一点很容易看得出来。”卡尔笑着说，“但实际上，运费是必须会产生的成本。因此，问题的难点，就是如何做到两全其美，既不会在运费方面产生成本损耗，又还是能解决用户的特定需求。”

团队尝试了各种免运费的促销活动。卡尔说，“为期最长的促销活动叫做’运费超省方案（Super Saver Shipping）’。多年时间里，用户只需要下单金额达到25美元及以上，即可享受免费送货服务。当然，这一方案也有一定的代价，即商品到货时间会更慢。

“但我们仍然遇到两个问题：第一，低价商品不适用于免运费方案；第二，人们确实不喜欢长时间等待物流配送到家。后来，我们仔细研究了各种不同的商业模式和想法，才做出了现在的Prime会员服务。在这期间，很多人都做出了贡献，但最终提出这个想法并推动我们去做的人，则是贝佐斯。” 卡尔说。

亚马逊的态度是，在愿景上固执，在细节上灵活。

不过，亚马逊物流（FBA，Fulfillment by Amazon）的发展历程，却给我们带来了有关灵活的重要警示。“对于在亚马逊和其他零售网站上销售的产品，能够做到让商家将仓储和物流外包给亚马逊，这对亚马逊来说是一项非常可观的业务。我认为许多人都很清楚这意味着什么。”卡尔说，“但多年来，这个项目并没有真正付诸实践。”

在大中型企业工作过的人，都应该非常熟悉这种情况。“人们总是把计划写在一份长长的待办事项上，但从来没有真正开展相关工作。直到如今已经卸任的亚马逊前消费主管杰夫·威尔克（Jeff Wilke）指派他手下一名优秀的副总裁助理，暂时放弃一项非常重要的工作，并完全专注于这个项目，这种始终无法付诸实践的状况才得以结束。随后，我们确定了所需资源，聘请和培养了一个合适的团队，并最终确定了产品。在短短几个月内的时间里，我们就建立并启动了这一项目。”卡尔说。

这个故事中的关键经验和教训是什么？“如果不安排人手去把想法付诸于实践，好的想法，即便是在大公司里可能也无法发光发亮。老牌公司面临的挑战是，核心业务需求总是会占用领导者的所有时间和精力。”卡尔说。

正是基于此，亚马逊才采用了单一管线领导方案（即一个领导或团队一次只负责完成一个项目）。“这一方案为他们保证了恰当的关注力，从而确保他们能够投入时间和精力，以领导项目取得成功。”卡尔补充说。

引用亚马逊设备与服务部门高级副总裁戴维·林普（David Limp）的话：要让自己无法发明，就安排别人把这项工作当作兼职来做。

4. 用逆向工作法开发项目

如布莱尔和卡尔所说，在两次长达18个月的探索之旅中，Kindle阅读器和AWS服务的开发工作都是以逆向工作法这一概念为核心。

“当时和凯塞尔制定数字媒体业务计划的时候，我们俩都已经拿到了MBA学位。我们应用了MBA课程里学到的方法，做了应该做的事情，比如查看对细分市场未来几年预计规模的行业分析，预测自身业务未来的市场份额，并建立一个形式上的损益评估表，将固定成本和可变成本都考虑在其中。”卡尔说。

“最后，我们把这些内容打包整理后交给贝佐斯，然后对他说，‘这就是对项目的展望。我们已经做好准备进一步推进项目进展，要开始招聘团队，并与出版社、唱片公司和工作室谈判版权相关的协议了。’贝佐斯看着我们提交的各种表格，问道，‘原型在哪里？’所谓原型，他指的是实际的网站将会是怎样的？在现实情况下下，客户应该怎样购买这些数字媒体产品并与之交互？而这些工作，我们并没有涉及到。因此，我们又回去开始做设计，并提交了一些产品原型方案。不过，随后这个过程进展得也不太顺利。”卡尔笑着说。

“坦率地说，我们没有考虑到所有细节，也没有考虑到接下来要做什么。我们只是将其视为实体零售业务的延伸，也没有认识到数字媒体到底与实体业务有什么不同。在数字媒体整合这方面，我们能为消费者提供的价值非常少。想要实现让数字媒体变得有用和有价值这一目标，我们还有很多问题要解决。具体而言，我们当时面对的问题包括：带宽不足，流媒体还未出现，设备也非常不齐全。贝佐斯要求我们制作模型并质疑我们提出的各种假设，他把我们推到了价值链的末端，并驱使我们拓展自己的思维界限。”卡尔补充说。

在产品发布前写好新闻稿。

然而，他们没有再做产品原型，而是采取了不同的方法。

“与设计师合作设计出一个好的产品原型需要很多时间，导致最终花在构建产品原型上的时间比实际思考客户体验问题和细节的时间还要多。因此，还不如直接用Word文档，用具体文字来描述我们想要创造的客户体验，同时阐明需解决的问题。我们前前后后差不多花了四个小时的时间来研究12个不同的产品创意，但最终我们还是有所收获的。”卡尔说。

寻找新的产品创意时，问问自己：哪些决策有助于让你实现下一个目标，并了解这到底是你想解决的客户问题，还是有助于帮你解决问题的客户体验。

在这个过程中，亚马逊决定一切从新闻稿开始。“召开了数次会议讨论这个问题后，贝佐斯决定，为了优化流程，现在就要开始写新闻稿。”卡尔说，“通常情况下，在项目开发流程收尾之际才开始准备撰写新闻稿，这或许可能是产品和工程团队确定产品营销及销售方式并做出决策过后的几个月甚至几年之后了。贝佐斯认为，与其把希望寄托在营销上，不如从最后一环节开始，逆向工作。”

《逆向工作法》一书。

布莱尔称，逆向工作法有很大的优势。“你可以快速完成新闻稿的撰写，然后再召开会议来审查它们。随着时间的推移，最好的想法总是会浮出水面。哪些想法具有持久力，哪些没有，一目了然。如果能把这个工作做好，就更有助于帮助我们决策判断，而不是面对一堆电子表格和财务数据，并且坦白来说，这些数据与实际情况可能存在很大的偏差。”

当然，并不是每份新闻稿都能发布，其中许多甚至到最后都被搁置了。“我们需要认真思考的问题是，它是否能够不仅在下个季度，甚至在是很长一段时间内都能推动产品发展？”布莱尔说。

公关稿只有短短一页，如果文字内容没有说服力，无法触及人们真正想要和需要的方面，那么，写这个稿子就毫无意义。

尽早发现潜在问题。

现在谈谈常见问题解答（FAQ）。“常见问题解答旨在解决产品开发必将面临的挑战。为了建立常见问题解答内容，需要制定怎样的解决方案？”卡尔说，“对于一个复杂的项目来说，常见问题解答的篇幅可能长达许多页。我们的想法是，与高级领导团队反复讨论内容后，如果他们同意的话，那么，每个团队成员都能在对项目风险了解程度一致的基础上展开有关工作。因此，即便项目最后失败了，他们也不会责怪团队，除非是具体执行方面出了问题。”

通常，通过常见问题解答，我们可以发现可能导致项目脱轨的严重问题。“有时候，通过新闻稿的字里行间，你可能会觉得产品很棒，但实际上，在具体操作方面可能存在相当大的挑战或限制。例如，让美国的每一家小型本地零售商都能通过互联网实现网络销售就是一个很棒的想法。但实际上，要从许多中小型企业那里获取实时、准确的库存信息，我们可能根本找不到一个能实现规模化操作的解决方法。”卡尔说。

亚马逊前副总裁、贝佐斯技术顾问科林·布莱尔（Colin Bryar）

“另一个障碍是，有时候，可能技术方面的确存在还不太成熟的弊端。在Kindle电子阅读器还没有完全成型之前，显示屏技术也还无法实现大批量生产。”布莱尔补充道。

“当然，新闻稿和常见问题解答并不是工作的全部。例如，在AWS服务的开发过程中，团队需要发明的某些东西需要工程技术方面的支持，尤其是在规模化发展过程中的网络效应问题。当时，亚马逊现任首席技术官韦尔纳·沃格尔斯（Werner Vogels）引入了大量工程技术研究成果，最后也成功地找到了解决方案，但这花了很长一段时间。”布莱尔说。

“虽然初衷是推出一项简单的存储服务，但许多早期的会议主题都是关于如何实现规模化发展、在什么情况下可能会失败、哪些类型的失败是可以接受的，哪些类型又是不可接受的，以及是否能提前预测其可靠性。这些都是极其困难的工程问题，仅仅靠在新闻稿中多写几段文字并无法真正解决这些问题。”布莱尔说。

不过，布莱尔也提到，在项目开发前期尽早发现这些问题是有好处的。“在项目早期去这些问题，比起在项目后期真正开始建构产品过后再去解决问题，成本要低得多。此外，一旦确定了设计和团队成员后，你之前可能想要去探索和尝试的方案就从客观方面来说就行不通了。”他说。

对此，卡尔表示认可。“新闻稿和常见问题解答揭露了关键假设和风险。对于这两方面，一个有明确答案和内容并针对种种障碍制定了详细计划的团队，与一个漫不经心或在投入方面有打折的团队相比，差别显而易见。”卡尔说，“这就好比风险投资一样，你不必真正需要了解这个项目是否能成功，但至少高层领导对问题本身、解决方案以及真正的挑战都有着共同的认识。”

当然，就像初创公司一样，并不是每个想法都有它的展示舞台。“这个想法很可能不会成功。然后，你得决定是接着完成第二次迭代，还是歇一歇再继续前进。亚马逊智能手机Fire Phone就是一个很好的例子，我们后来也没再继续推出Fire Phone 2。”布莱尔说。

“然而，就数字媒体业务而言，如果前几次迭代没有成功，我们还是会坚持下去。否则，亚马逊大部分业务都可能不会出现。与其让别人来参与分羹，不如我们自己来消化掉这个业务。”布莱尔补充说。

总而言之，这些业务决策终究是复杂的。亚马逊设立的这些流程和框架，旨在增加商业胜算。但归根结底，如果事先知道这一定会成功的话，那这就不算是真正的实验。

延伸阅读：

亚马逊前高管：如何打造永动型“发明机器”？（上）

亚马逊前高管：如何打造永动型“发明机器”？（下）

译者：俊一