苏志刚：我不要做中国的迪斯尼，我要做中国的长隆 | 下午茶
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在中国市场上，可以与迪斯尼竞争的，一定不是另外一个迪斯尼。
长隆力争把每一个项目都做到极致，无论是投入还是体验，然后形成口碑，再用时间慢慢地熬，苏志刚把广东人煲汤的功夫用在企业经营上了。
去年6月，位于上海浦东的中国内地首家迪斯尼落成开馆。这家全球最大的主题公园，在本已同质化竞争激烈的市场，投下了一个重磅级炸弹。
迪斯尼是主题公园的先行者，1955年在美国加州建成全世界第一座主题公园。其时距离二战结束刚刚十年，经济复苏后蒸蒸日上，中产阶层要为周末寻找一个释放压力的去处，迪斯尼应时而生。进入迪士尼们的中产游客，每个周末都会度过一个人头攒动的欢快节日。
之后二十年里，200多座主题、卖点各异的主题公园在北美地区拔地而起。到80年代末、90年代初，北美主题公园年均客流超过3亿。以当时北美的人口换算，大概平均每个人每年都要去一次——若以此衡量，中国的主题公园规模还小得很。
这个时候，在中国广州，一个从建设开始就以世界一流为目标的野生动物世界，铺开了世界级主题公园的版图。让中国人足不出国门，就能观赏到全世界的珍稀动物，是苏志刚的初衷。打造中国人的世界级民族旅游品牌，这是苏志刚当年的愿景，这样的思路贯穿着长隆发展的每一个节点。
1995年，长隆董事长苏志刚买了2000多亩地办起了香江野生动物园。当时全中国的动物园加起来只有10几只长颈鹿，苏志刚却在国家林业局、海关、动植物检验检疫部门的支持下，从南非包了一辆波音747飞机，一次性引进了30只长颈鹿。后来又陆续引进犀牛、羚羊等大种群动物。
这件事情还引起了当地环保组织的关注，该组织总干事独自一人与运送犀牛、斑马等动物的飞机同行，想看看中国人到底打算怎么“折磨”这些动物。在经过观察后，她找到苏志刚并给了他一个热情的拥抱。回到南非，她特地召开发布会，告诉当地媒体，“我们侮辱了中国人，他们也许比我们更爱动物。”
1998年是虎年，苏志刚从瑞典引进了两头白虎，并在当年就繁殖了6头，并产生了英雄母亲凯莉的奇迹。春节年初三，竟有8万游客入园，创了中国主题公园单日接待游客的最高纪录。
迄今长隆的白老虎有200多头，形成了一个全世界最大的白虎种群；2006年，长隆从澳大利亚引进考拉，半年后，繁殖出全球唯一的考拉双胞胎。当时，全球媒体都来报道这一动物界的盛况。
目前，广州长隆是除澳洲之外，考拉数量最多的动物园；2014年，大熊猫“菊笑”在广州长隆产下大熊猫三胞胎，是目前世界上唯一存活的大熊猫三胞胎；2016年，珠海长隆还成功繁育帝企鹅，这是亚洲最低纬度诞生的帝企鹅。
在珠海长隆海洋王国的鲸鲨馆，有2万多条珍稀鱼类及其他海洋生物，其中包括8条鲸鲨、20条锤头鲨，鲸鲨馆独揽五项吉尼斯世界纪录；正在建设中的清远长隆项目，将同时承担国家级的华南虎保护基地和世界动植物基因库的重任。
所有这一连串的事实表明，长隆在动物养育和繁殖技术上的投入，是世界级的，在长隆做调研的时候，我遇到了好几位资深的动物学专家，他们在这里“服役”都超过了十年。
在掌握了“大种群野生动物”这个核心能力之后，苏志刚把商业模式的重点放在了家庭游乐的刚需上。在今天，它被称为是“消费升级”。
从香江野生动物世界起步，苏志刚意识到，仅能游玩一天的野生动物园已不能满足假日市场的需要。2000年，苏志刚提出要建中国第一个动物主题酒店，带着设计师去南非太阳城、澳洲、拉斯维加斯考察，博采众长，然后提出自己的创意。
目前，长隆旗下拥有五间大型主题酒店，计7000多间客房，其中，广州长隆酒店连续九年被评为“亚洲最佳酒店”。
长隆水上乐园在2007年5月开业。“光搞游乐园还不够，南方天气热，水上乐园应该是一个很好的选择。”市场嗅觉敏锐的苏志刚坚持高举高打，按“全球最大、项目最多、设备最先进的水上乐园”标准，聘请世界上最好的水上乐园设计公司，全部十几套设备都从国外进口，一下拉高了水上乐园行业的门槛。
由于长隆水上乐园的成功，中国和亚洲掀起了新一轮水上乐园建设高潮。广州长隆水上乐园引领全球行业先河，2013年至2016年的入园人数连续四年排在全球水上乐园榜首。
如果用几个字来形容长隆模式的话，倒可以借用雷军著名的七字诀：专注、极致、口碑、慢。把互联网人的“快”改成苏志刚的“慢”，其间微妙大可耐人咀嚼。
主题公园有一个生命周期，一般主题公园四五年后就面临吸引力下降的问题。但长隆的第一个主题公园长隆野生动物世界开业至今已20年了，仍然每年保持两位数的增长。
这背后是苏志刚对产品品质的执着追求，不断自我超越，从大种群放养到自驾车看动物，如今实现空中缆车“瞰”动物世界，长隆不断创新为消费者提供升级换代、超越预期的产品。
2017年春节期间，长隆主题公园再度刷新纪录，单是年初三就有30万游客在长隆各主题公园游玩，其中大批游客拖老携幼到长隆野生动物世界，重温几代人的美好回忆，这里见证了几代人的幸福。长隆成了城市的名片，吸引着国内乃至海外游客慕名而来。
长隆在国人心目中的好口碑，还来自于掌门人苏志刚对国情的洞悉、对国人休闲消费心理的精准捕捉、社会潮流和趋势的把握，秉承着“中国创意、全球采购、世界生产”的理念。最好的例子是经营至今已经17年的长隆国际大马戏。
刚开始，长隆大马戏也走过不少弯路，长隆马戏经历了四代的历程。2005年更是与“俄罗斯马戏之父”联合制作推出《月球侏罗纪》，没想到这个宏篇巨制叫好却不叫座。苏志刚发现，要做出适合中国人观赏的马戏节目，还是要靠自己的智慧和创意。
于是，长隆重新建立马戏创作的班子和团队，实现全流程再造。苏志刚天天泡在马戏场，与导演团队一起研究，抠细节、提创意，甚至精确到要求整场马戏多久有笑声、多久有欢呼、多久有尖叫。长隆国际大马戏累计吸引超过2500万观众到现场观看，在广州和珠海都成为永不落幕的文化名片。
从2013年起，长隆连续三年承办中国国际马戏节，这个由国家文化部和广东省政府联合主办的国际盛会一出手，便成为世界马戏节新的风向标。
2016年，苏志刚被世界马戏联合会授予“2016马戏艺术大使奖”，成为惟一一位获得如此殊荣的旅游界企业家，以此表彰他长期以来对于马戏的贡献。
2016年长隆的游客总量超过2700万人次，在全球同业排名第七，增长幅度超过了迪士尼、环球影城等大名鼎鼎的业界巨头。
长隆能在严重同质化的主题公园热中发展出一个又一个的“长隆奇迹”，除了因为特色化的本土竞争模式，“掌门人”苏志刚的远见和工匠精神起了至关重要的作用。
2008年，广州长隆旅游度假区已经占据国内同行的领军地位，这时苏志刚却把发展目光放到了当时还是一片滩涂的珠海横琴岛，在众人的疑惑下拿下了横琴岛300万平方米的旅游综合用地开发权，要建世界级海洋主题公园。
彼时，国际金融风暴的阴影尚未褪去，全国鲜见大项目，苏志刚的大手笔让业界瞩目。珠海横琴毗邻澳门和香港，有无可比拟的区位优势。2009年12月，横琴新区正式挂牌成立，吹响了全面开发的号角。
有远见，还要肯干。“我就像工匠一样，一生奉献给了中国的旅游业。”苏志刚跑遍世界十几个国家、40多家知名主题公园，把十几年做动物园、餐饮、酒店的建设及管理经验拿出来，和专家一起头脑风暴。
苏志刚带领着“多国部队”奋战了一千多个日与夜，他经常凌晨4点多起床，从广州驱车2小时赶到横琴，与高管团队和工程师一起，一脚泥一滩水，终于建起一个轰动国际旅游界、包揽七项吉尼斯世界纪录的超级海洋主题乐园和中国最大的海洋主题酒店。
年过半百的苏志刚总爱说在做旅游的事业上，他就像是18岁一样，“18岁意味着7、8点钟的太阳，要不断学习。我现在每天睡几小时，每天都在学习，时刻思考旅游研发和产品设计。”
在世界各地游历，向全球旅游业顶尖人才学习，苏志刚不断碰撞出全新的灵感和创意。现在，全世界为长隆服务的各方面的一流专业公司有两三百家，长隆集团的运营团队也非常重视招揽国际人才，为长隆奇迹提供了强大的支撑。
在国家政策、时代机遇、交通完善等一系列利好之下，2017年，长隆集团新一轮的总体规划升级优化已经开始。与迪士尼把模式复制到世界各地截然不同的是，苏志刚强调：“我们要坚持做自己的品牌，用心做好每一件事。”
广州长隆将新增投资，形成“一心五园”的全新格局，形成五大主题乐园、八大主题酒店的世界级广州新长隆，实现年游客量由1600万人次提升至3000万人次的跨越式发展；
随着“珠三角版雄安新区”——粤港澳大湾区的规划和建设全面推进，珠海是唯一一个与澳门陆地相连的湾区城市，有高水平建设的横琴自贸片区、港珠澳大桥和拱北、横琴口岸等跨境通道，位于港珠澳大桥桥头堡位置的横琴发展必将上升到另一个层面，成为承接大湾区发展带来的巨大人流、物流、信息流、资金流等“红利”的最直接区域。而长隆当仁不让地成为大湾区的旅游旗舰。
广东流传着一句话：长隆到哪里，那里的民众就开心。苏志刚的感恩社会、感恩改革开放的情怀，使经济相对落后、急需扶贫的清远成为长隆新的目标。目前清远长隆首期工程已经动工，力争于2019年底建成开业。
苏志刚落子清远，还源于长隆从发展旅游产业开始就立为己任的“绿色梦想”。以前广清高速上大多是运着陶瓷、石头、泥沙的泥头车，清远林场里都在挖山采石，尘土飞扬，让苏志刚很是震撼，提出要将生态和旅游开发结合，这一想法得到国家部委及省市的大力支持。
长隆在广州、珠海、清远三地因地制宜，这三大旅游综合体纵向排列在粤港澳90分钟经济圈的轴心上，成为“全文化旅游”的国际度假区的超级组合。苏志刚给自己定了一个“小目标”——通过广州、珠海、清远三地布局把旅游梦做实，实现年入园游客数量达上亿人次。
对长隆而言，迪斯尼的到来，与其说是一个重量级对手下场竞争，倒不如说是这位对手的下场证明了市场的前景，以及可预期的增长。中国的市场足够广袤，能与迪斯尼竞争的一定不是另一个迪斯尼，相反，任何符合行业逻辑的玩家，都可以从中获益。
虽然苏志刚一直很谦虚地把世界级的同行品牌视为学习的榜样。但从“打造世界级民族旅游品牌”的愿景可以看出，苏志刚对于实现中国梦有着自己的设计和路径。他渴望通过自身的努力，让中国在旅游、文化创意产业等方面，成为与世界级巨头比肩的企业。这是流淌在赤贫出身，且在改革开放中生长出来的企业家血液中的梦想。
随着长隆知名度的飚升，不少国外大财团纷纷慕名而来，希望长隆去海外复制，国内很多城市更是对长隆求贤若渴，但苏志刚非常冷静。他总是说，我们还是要扎扎实实地先做好自己的事。长隆还远远没有成功。而且，我们更希望为中国的老百姓创造更多的欢乐。
前不久，吴老师亲自跑去长隆集团实地调研，还和长隆集团董事长苏志刚先生进行了对话，对话的精彩内容整理如下——
吴晓波：近年来，主题公园好像又有热起来的迹象，特别是随着迪斯尼的进入，大量资本投入到这个与地产开发、商业运营及消费升级有关的产业，我也常常看到有人把长隆与迪斯尼做比较，你自己是怎么看的？
苏志刚：长隆不是为了“风口”活着的，因为我们已经干了二十多年，如果等风来，早就等成木乃伊了。我们从野生动物园起家，一点一点地积累经验和教训，长隆现在的模式不是从教科书上临摹下来的，是我们打出来的。在游乐理念上，我们与迪斯尼有很多相近的地方，但是，在项目设计和游乐体验上却很不同，在我看来，在中国市场上，可以与迪斯尼竞争的，一定不是另外一个迪斯尼。
吴晓波：这两天在长隆调研，看到很多游乐项目，比如正在进行中的清远规划和今年初投入运营的空中缆车，你的下属都说，很多项目的创意及蓝图设想，都是你苏老板自己定的，我很好奇的是，你的专业能力是怎样培养起来的？
苏志刚：记得15岁那年在农村放牛，一开始对牛一点都不熟，还有点怕，可是天天相处，彼此就有了感情，你对它好，它也自然对你好，到年终，这头牛居然产了崽，我得到了十块奖金，这是我平生得的第一笔钱。从此，我做事情就是先让自己喜欢上这个事情，把身家性命和时间都赌进去，老天是有眼睛的。我现在每天上班都要花很多时间在产品研发上，与国际上顶尖团队现场或视频会议，我们是在用心血、汗水来打造品牌。
吴晓波：哈哈，这个当然很励志。但是不能保证长隆决策的成功，那么干货是什么呢？
苏志刚：干货就是两点：技术高起点，服务亲民点。我办动物园，一起手就是用747飞机运回了30头长颈鹿，后来从澳洲引进考拉以及在我国华南地区繁殖大熊猫三胞胎，都是干别人看来不可能的事，咬着牙办成了，企业自然就上了新台阶。在开发游乐项目时，我会跑遍全世界所有值得一看的游乐场，把最先进的设施引进来，欧洲有好几家设备公司，都是靠与长隆合作打出名气来的。
与此同时，在软件服务上，我们则充分考虑本土消费者的需求和兴趣点。你去看过我们的马戏，在一个多小时的表演时间里，每隔两分钟，一定有一个笑点、尖叫点——你看的时候，也笑得很开心吧，这都不是从哪里抄来的，是我们成千上万次揣摩中国消费者的成果。
吴晓波：的确很开心。在长隆身上，还是可以看到“单品引爆”的运营理念，每一个项目都力争做到极致，无论是投入还是体验，然后形成口碑，再用时间慢慢地熬，你把广东人煲汤的功夫用在企业经营上了。
苏志刚：我特别反对一种观念，就是觉得中国是一个初级市场，做任何产品都可以比欧美差一点。其实“快乐”这个东西，不分贵贱，我们的消费者是特别细腻的，他们愿意为好的产品和服务埋单，我们从第一天起就坚持这样的理念，把事情办得跟国际同行一样棒，最后，时间回报了我们。
吴晓波：长隆一直比较低调，不过这几年，手笔却一次比一次大，珠海二期项目外，现在又紧接着上清远项目，而每个项目都是大气、超前的，你有没有担心资金链和市场容量的问题？
苏志刚：二十多年来，长隆一直在做自己的主业，并且保持非常良好的经营状况。我们现在三个项目都在广东，三个项目之间轻轨只需一个小时。有些人担心市场容量的问题，不过在我看来，中国这么大，中产游乐消费才刚刚起步，而且长隆地处全世界第四大湾区的粤港澳大湾区，拥有世界级的城市群和广阔的市场腹地。长隆只要把自己的事情办好，产品做到让人尖叫，自然不愁吃不到消费升级的“红利”。
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