柳传志和任正非的烙印

75岁的柳传志即将告别他一手创办的联想。

12月18日晚，联想控股（3396.HK)宣布董事长柳传志提交辞呈的消息。联想控股称，柳传志辞任公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务，自2019年12月31日结束后生效。

在很多人的感知里，这并不意外，甚至这只是一种既有状态的官宣而已。

早在今年5月份时，他初步透露过退休计划，此后数月，柳传志陆续卸任了多家企业的管理职务。

在中国民营科技企业发展史上，柳传志是为数不多的教父级人物。他退休后，留下的是一个35周岁的联想——正直壮年，整体业务已跨过拐点，发展稳健。此时堪称一个可以让柳传志放心退休的时刻。

许多人喜欢将柳传志与另外一位教父级人物任正非相提并论。他们的确有很多共同点，比如都出生于1944年；同样在不惑之年创业；起步时间同为1980年代；他们所创立的联想与华为，都在经历了30多年的风吹雨打后，屹立于世界领先的科技企业中。

但他们也有很多不同之处。

柳传志出生于1944年4月25日，金牛座。星象学上说，这个星座的人比较务实、喜欢稳定，象征“稳健肯干的实业家”，这与联想的风格并无二致。

天蝎座的任正非被称为“任疯子”，他强调纪律，也敢于冒险。创立华为32年来，他将华为塑造成了一家业务专注、性格刚硬的企业。

你很难说谁是谁非，孰优孰劣。只是在两位风格迥异的创始人带领下，联想与华为经过30多年的长跑，走出了不同的天地。

01

贸工技 VS 技工贸

联想成立的第十年，柳传志与时任联想“二把手”的倪光南发生了一场巨大冲突，史称“柳倪之争”。

那是1994年，此前数年，联想通过代理国外品牌代理、推出自有品牌电脑的双管道策略，发展日趋平稳。下一步，摆在柳传志面前的有两条道路：选择“贸工技”，即强化贸易代理，少量研发;或选择“技工贸”，大量投入研发，对标国际水平，争取与国际大厂一争高下。

倪光南当时是联想的总工程师，也是中国工程院院士。倪光南坚持认为，联想应当选择“技工贸”方向，以研发为主，全力投入“中国芯”的研发，以期有朝一日对标英特尔。但作为企业家，柳传志的想法则是“生存优先”，既然目前实力不足，就应该先以贸易为主，做大规模。

“要利用手中的市场优势，你想卖产品吗？我帮你卖；我这里劳动力成本低，可以加工；然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”这是柳传志的真实想法。

这是一场颇为惨烈的争执。最终，柳传志赢得了所有高管的支持时，倪光南被逐出局，从此，联想取消总工程师一职，在当时，联想也几乎取消了全部研发的投入，专心做贸易代理。

从现实层面看，这或许是一个合适的选择。1994年时，联想销售额为47亿，第二年便增长至67亿，此后5、6年中，联想始终保持了稳定的增长趋势，在2000年时达到284亿销售额。

在柳传志决意带领联想走“贸工技”道路的这一年，华为成立了中央研究部，专门研发通讯芯片。

任正非对自研技术有着一种超乎寻常的执着。1992年，华为刚刚挺过第一次“生死关”，借助模拟控分用户交换机的大卖，营业额首次突破了1亿元。还来不及喘口气，任正非便要求华为投入交换机的ASIC芯片研发中。

自研芯片的成本极高，仅仅是芯片设计的最后一个试生产“流片”环节，便需要几万美元。这几乎是华为当时能支付的所有外汇储备。

与之相对的是，当时国产技术极低的“流片”成功率，一旦失败，华为将再次陷入资金危机。从上到下，压力传导至每一个人。当时的员工回忆说，在ASIC研发期间，任正非几乎每天都会前来看望这些工程师。

所幸，堪称“赌博”的流片一次就成功了，华为第一颗基于EDA的芯片SD509成功问世。在这次研发的基础上，1995年，华为将ASIC芯片研究室升级为中央研究院，它为华为日后庞大而强盛的研发体系奠定了基础。

当然，豪赌技术并非每次都能成功，任正非的执着也一度将华为带上“弯路”。

2000年，小灵通从日本被引入中国，它以极致便宜的话费快速占领了市场。小灵通所采用的通讯技术是PHS，而当时主流的通信技术已经是GSM。

在任正非看来，这无异于“向后看”，他果断否定了华为开展小灵通业务的提议——华为是一家“为未来投资”的企业，宁可赔死，也不去做过时的技术。

事后证明，任正非的这个决定不仅给了竞争对手中兴、UT斯达康可乘之机，华为先后押宝并投入近60亿元研发的GSM、WCDMA技术，也收获甚少，甚至亏损严重。

2002年，华为出现首次业绩下滑，净利润只有8亿元，比上年大幅下滑近60%。同样在2002年，联想PC在国内市场的占有率达到28.9%，实现10.44亿港元净利润，同比涨幅21.1%。

02

做大VS做强

上世纪90年代便露出的一些端倪，在21世纪的第一个十年变得更加具体。

2004年，柳传志和任正非分别做了一件大事，进一步将联想和华为推向不同的道路。

当年一次采访中，柳传志表示，“联想贸工技积累已够，将尝试技术突破”。时隔不久，联想宣布以总价12.5亿美元现金及股票收购IBM的全球PC业务，加上5亿净负债，交易总额达到17.5亿元。

这是一次典型的“蛇吞象”式并购，总交易额甚至超过了联想当时市值。但好处也显而易见：联想不仅获得了IBM在PC领域的市场份额，而且得到了后者全部的PC专利，以及位于美国罗利和日本大和的两家技术研发中心，技术实力迅速提升。

同样在2004年，任正非决定将华为研发部独立，成立全资子公司海思半导体。比起联想收购IBM“立竿见影”的效果，海思的作用显然要滞后得多。在成立后的足足5年里，这家子公司的对外销售额都接近于零。

那时，中国芯片设计行业刚刚起步，市场一片空白，无人得知未来成败与否。任正非却告诉海思总裁何庭波，“华为无论跑向何方，海思都是华为身后最为坚实的后备。”他还向何庭波承诺，每年批给海思20亿元的研发费用，不考虑盈亏。

很多年后，得益于海思的积累，华为成为所有国产手机品牌中唯一能够独立于高通、三星与联发科，使用自有芯片的一家厂商。

在2019年的风波中，何庭波一封情绪激昂的内部信走红，他在信中宣布，“所有我们曾经打造的备胎（芯片），一夜之间全部转‘正’！”

事实上，柳传志“蛇吞象”的收购风险并不低。当时，IBM PC业务已经连年亏损，再加上中外差异、企业文化差异、员工流失等风险，整合难度极大。

柳传志回忆说，当时，在北大光华管理学院EMBA班的一次演讲中，对于联想能否并购成功，全班90余人，仅有3人抱有乐观态度，其中2人还是联想派来的学员。在十多年后的采访中，他回忆起这次并购整合，将其称为 “九死一生”。

但比起自研，收并购的特点是见效快。度过整合期后，联想立刻享受到了收购的“甜头”：此前，联想的PC业务在全球仅居第九位；收购IBM后，立刻跃升至第三名。再过数年后，联想超过惠普，成为全球PC第一大厂。

多年前，前阿里巴巴参谋长、湖畔大学教育长曾鸣问柳传志，“未来联想是想做大，还是做强？”柳传志思虑后回答，“那还是做大吧。”

联想此后的历程里，几乎随处可见这句话的影子。

在2004年收购IBM全球PC业务后，联想连续收购了巴西企业、德国企业、日本NEC。2014年，联想再次斥资29亿美元，收购了摩托罗拉手机业务；同年，联想以23亿美元买下了IBM的服务器业务。

柳传志在2001年带领联想控股进入到投资领域，通过投资布局更多领域。如今，这家多元化投资集团旗下除了IT产业，还覆盖了金融服务、创新消费与服务、农业与食品等多个板块。

联想控股业务布局 图片来源：官网

收购、并购、投资，多面开花，正应和了柳传志的那句“做大”。

2018全年，联想控股实现收入3589.20亿元，净利润为43.62亿元。2019年上半年，联想控股营收1793. 11 亿元，净利润26. 65 亿元。截至12月18日收盘，联想控股在港股的总市值为409.51亿港元。

华为要做大还是做强？任正非没有公开回答过这个问题。

但32年来，华为从未离开过通信行业。经过2G、3G时代的挫折后，它逐渐成长为全球最大的通信设备商；从2011年起，华为发力手机业务，在六年后成为国产手机第一名，全球位居第二。

如今，华为对自己的最新定位是“通讯设备提供商”和“智能终端提供商”。2018年年报显示，华为实现全球销售收入7212亿元，净利润593亿元。其中，以手机为主要业务的消费者业务全年营收3489亿元，占华为总营收的半壁江山；其次是运营商业务和企业业务。

华为2018年营收构成 图片来源：官网

03

现实主义VS理想主义

柳传志曾亲口讲述过他与任正非的差异。

“很多人老是拿我跟任正非比，我特别佩服任正非，他敢往上（技术）走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了这样的事。”

在那次采访中，他形容自己的前进方式是走100米，安营扎寨、休息看路,再走100米，最多只能损失1/5，其它部分得以保全。“这种求稳的做法，就是适合我的性格，适合此刻在中国的环境”，他认为。

少年时期，柳传志熟读《三国》，他印象最为深刻的并非诸葛孔明的学识智谋，而是如此人物最终“却落得个凄凉下场，让人不胜唏嘘”。

柳传志与任正非的性格有截然不同之处。创业不久便喊出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的任正非，曾因此获得“任疯子”的名号。他不怕冒险，他提出的理念是“惶者才能生存,偏执才能成功”。

在1992年华为的一次危机中，任正非站在办公室的窗边，对着管理层一字一顿地说，“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去，你们另谋出路”。

在移动互联网时代，他们的性格特征在两家公司身上留下的烙印同样明显。

十多年前的第一次国产手机浪潮中，联想火速进军，做出了第一款国产自研GSM手机。但由于发展不利，2008年便被剥离出售。

2010年，联想推出智能手机“乐Phone”，市场一度反响不错，但最终销量却只有50万台；第二年，其手机部门便改组调整，转做运营商的低价手机，业务少有起色。

后来，联想仍旧选择了熟悉的道路——在2014年收购摩托罗拉，手机出货量一举达到了9000万台。

即便如此，联想对手机的策略仍是盈利为上。在2019年的采访中，杨元庆直言，手机目前策略是先要盈利，“不管采用什么样的手段”。

2011年，乐Phone销量不佳的同时，华为也新组建了手机业务，也推出了首款旗舰智能手机P1，同样遭遇滑铁卢，年度销量仅50万台。

只是，这并未使任正非对手机业务产生怀疑。时年底，他取消了手机业务负责人余承东的年终奖，但送给他一架战斗机模型，意喻“从零起飞”。

P1这款“失败”的初代机，正是日后为华为大放光彩的P20、P30系列手机的鼻祖。

时至2019年，联想PC业务重回全球第一，各项业务增长良好，被杨元庆称为“联想最好的时刻”。

2019年的华为却似置身惊涛骇浪中。危机中的它海外业务备受挤压，但国内高涨的消费热情却将其手机业务推上巅峰。今年底，华为又因一场“251事件”跌落神坛，形象从“倍受欺凌的英雄”变成“盛气凌人的恶霸”。

2019年对于柳传志来说，像是“最为清闲”的一年。而任正非的2019却是他近年来接受采访最多，最为忙碌的一年。

两家看似没有交集的企业，各自在亲历一场现实主义与理想主义的长跑。不过，他们的终点都还远。