华为组织大震荡，云业务困难超出想象，要上市或出售放手一搏？（组图）

短短的一个星期，华为云经历了两次组织大震荡。“这次任老板把所有的牌都打出来了。”4月9日傍晚，有华为员工对AI财经社说。

当日下午，针对一星期前刚刚经历了组织震荡的华为Cloud BU（云业务），华为再发人事任命函：华为轮值董事长之一的徐直军被任命为华为云董事长，余承东为华为云CEO。同时，这次任命函还为Cloud BU的行政管理团队（AT）引入重要人物。在华为，一个业务的AT负责该业务的重大决策和人事安排，主任一般由该业务一把手担任，成员是业务板块骨干。这次任命两位大将，一个是华为董事、企业业务板块总裁彭中阳，另一个则是华为董事、首席信息官陶景文，担任Cloud BU行政管理团队副主任。

徐直军加余承东这样的组合堪称王炸，在华为也不多见。多位华为内外部人士对AI财经社直言：这就是一家上市公司的配置。“华为云可能会上市，或者像荣耀一样先出售。” 相关人士称，“华为这次拼了，完全不给自己留后路。”

这与一周前的变动给外界的感觉完全不同。4月2日，华为云刚经历了一次组织震荡，其所在业务板块——华为云与计算集团解散，华为云分拆出来回归2017年成立后的一级业务部门Cloud BU，并更换了总裁，当时给外人的感觉是华为云被“降级了”。甚至消息传出时，有行业观察者向AI财经社分析，因为云业务不赚钱，任正非对其态度“有变化”。

只是，“打脸”来得很快。

实际上，从今年1月开始，华为云与计算业务板块就开始变阵，但直到现在，组织变阵仍处于激烈的讨论和变化之中。“内部员工都是懵的。”华为员工卓胜说。这体现了华为对这个业务的纠结。此前，凡是华为重磅投入的业务，几乎都没有输过。但这次在云业务上，无论在现金流、时机、实际下场情况，还是在国际形势等方面遇到的困难，都远远超过华为管理团队的想象。

华为云大动作变阵，难道要出售？

值得关注的是，在这次任命中，徐直军和余承东的任命针对“华为云”，其他人则针对Cloud BU，华为并未解释两者之间的关系。云计算资深人士彭烨分析，徐直军和余承东的任命更像是表明华为对云业务的重视，而针对Cloud BU的任命，则是为了具体干活。

徐直军在华为内部评价颇高，在华为过去几十年的发展中，多项业务都离不开他的推动，包括海思芯片、无线、云业务和汽车。余承东更是近年来华为内外公认的“常胜将军”。由轮值董事长和余承东联合组队，这在华为是非常罕见的。

多位华为内部人士对AI财经社分析，华为云可能会上市，或者像荣耀一样先出售。这一分析有其道理。总结起来，业内人士的分析基于这三点：

首先，“钱”是华为目前急需解决的头等问题。华为自被列入实体清单后，面临的制裁是长期的，对其业务的影响也是深远的，解决现金流、活下去是华为的首要任务。根据华为公布的2020年财报数据，截止到去年底，华为账上现金流仅为352亿元，比上年下降61.5%，是近五年来最低水平。在这种缺钱的情况下，华为2019年开始首次在国内发债券，累计发券230亿元。而境内外加起来为521亿元。

过去一年，华为在资金上动作频频，包括出售荣耀。业内普遍认为，华为云的短板之一也是“缺钱”。如果出售或上市，钱的问题就解决了，战斗力也更强。

其次，云计算是需要巨量投入的业务，巨头在云业务上的烧钱之战还在如火如荼地进行。比如，2020年阿里云就宣布未来三年投入2000亿元，腾讯更是表示要在5年内投入5000亿元。但不上市的华为所有的投入都来自于其一分分挣出来的利润，任正非也曾表示华为不像亚马逊、微软、阿里是上市公司，有花不完的钱。上市或者出售，借助外部资本，可以帮助云业务度过前期的巨额投入期。

最后，尽管是一家ICT公司，但华为的业务盘子很大，参考欧洲、日本的一些巨头，当年被美国制裁后，都会走上分拆的道路，华为亦有可能。

“深层次调整还会有动作。”彭烨进一步判断。

谁是云业务变阵的幕后推手？

过去几个月，华为云和计算业务经历了密集的调整，而一些调整好像前后矛盾。比如，今年1月，华为先是任命消费者业务老大余承东兼任云与计算业务集团的总裁，仅仅两个多月之后，又突然解散该业务集团，并让其中的云业务独立为一级部门，任命余承东的老部下张平安负责，但一个星期后又增援精兵强将排布在云业务中。

这几个月中到底发生了什么？是什么促成了这种剧烈的变化？为什么一些调整是华为“自己否认自己”？

“阴谋论一下，4月2日云与计算BG的撤销与余承东有关。”云行业资深人士祝晨对AI财经社推测。华为在今年3月财报会当天，云与计算BG是四大BG中唯一没有公开营收的部门，祝晨当时就感到该部门可能要面临组织调整，“因为营收达不到规模，撑不起一个BG”，只是当时他没想到变动会来得如此剧烈。

祝晨认为，华为云和计算业务过去一年重投入，但摊子铺得太大。这个BG中不仅仅涵盖了云，还有计算、AI、机器视觉等一系列业务。“余承东接手想要干出成绩就需要找到突破口。”祝晨推测，在这种考量下，余承东很可能因为不想背负一些包袱，要剥离其中不良资产，推动该BG的撤销。

“再说了华为从来没有人同时做两个BG的老大，余承东身在其位可能也会考虑怎么重组云BG。”祝晨表示。

而据AI财经社了解，自1月27日宣布兼任云与计算BG总裁后的两个多月的时间里，余承东有4次与该业务相关的发声或露面。包括3月在内部一个金融业务动员会上露面，号召团队要抓住海内外金融客户上云的趋势；3月底参与华为云保险行业活动，接待该行业高管到华为考察数字经济；后又以云与计算BG总裁身份，在华为开发者大会宣传视频里担任主角；此外，3月底，余承东发文改组云与计算业务集团的行政管理团队（AT）。

但也是在余承东宣布改组管理班底两天后，这个业务集团就解散了。“如果余承东提前知道，为什么要急着改组管理团队呢？”华为员工卓胜发问。通过这一系列不太寻常的动作，一些员工认为，任老板和华为高管们，在业务战略上是有分歧和纠结的，对云业务“既爱又恨”。

更多人士对AI财经社表示，对这个级别的组织架构进行变动的，只能是任老板。

在撤销云与计算BG的消息传出后，华为心声社区上曾有员工称，任正非在看到小米入局汽车后被刺激到了，迅速做出撤销云和计算BG的决定，让余承东集中全力做汽车，“因为他对付小米有一套”。另一位接近华为高层的人士认为，任正非是销售出身，做业务要看收益，云业务当前赚钱不容易，汽车才是接下来华为的重要领域。

如今上述说法不攻自破。华为在云业务上不是不重视，而是纠结。正如资深IT人士章玖对AI财经社说的，对华为来说，云、汽车、消费电子都非常重要，而“作为IT大公司，如果不在云上做是没有前途的，但云业务马上挣到钱又不容易，这让如今现金流吃紧的华为感到左右为难”。

频繁变阵背后，是困境下的自救

“公司从来没有像最近一年半这样，这么频繁地调整过。”一位华为员工对这些密集的变动感到震惊，在他看来，这并不符合公司以往稳健的风格。

过去一年半，华为云与计算业务的命运如过山车般跌宕起伏。外界认为，这一系列变动都是华为在重重困境下的自救。行业人士祝晨分析，2019年起，华为遭遇美国制裁，几轮打压后，原本是公司最大现金流支柱的手机业务出现了问题，华为内部急于找到新业务，对冲手机业务的下滑。

在这个背景下，华为云与计算BG成立，这个业务板块集中了华为服务器和笔记本CPU芯片鲲鹏、云以及AI等。“当时成立BG的一大目的也是想把鲲鹏做大，使之成为中国的英特尔。”上述员工分析，毕竟卖服务器的利润没有卖芯片高。为了体现对这个业务板块的支持，云业务也被纳入其中，期望实现1+1>2的效应。

但事与愿违。云与计算这类To B业务从来都不是爆发性增长的，赚钱速度没法与手机业务相比，被临危受命的云与计算业务板块还没能如愿挑起大梁。几轮打压下，7nm鲲鹏芯片的生产也出现问题，鲲鹏和云之间的协同也没有形成放大效应。“没有达到华为的预期，可能连其他BG（业务集团）营收的零头都不到。”祝晨推测。

新成立的业务集团，反而还给一线组织带来混乱。华为企业业务BG员工周宇对AI财经社说，原先销售和解决方案在一个部门下，内部协同比较顺畅，但架构调整以后，企业业务BG负责销售，云与计算BG负责解决方案，两个部门各自为政，谁也不受谁管，员工只关心自己部门的KPI，沟通上总是磕磕绊绊。“因为组织分工，过去一年大家压力都很大。”

周宇称，钱没有赚到，云与计算BG的成立又铺大了摊子。云与计算BG（业务集团）成立后，下面的一级部门变多了，对应的人力、财经（财务）、平台、市场的人力配比都在扩编，管理团队也变大了。比如，在全国30个地方设立了独立代表处，就会有30个部长，每个部长之下还任命了4位主管，这就出现了150个管理岗位。因此，过去一年，新BG不仅没有为集团赚多少钱，却在某种程度上成了“吞金兽”。

“现金流下降，肯定对组织要做一些收编。”这次，BG的解散在实际落实运行中肯定会有缩减效应。

在华为员工卓胜看来，现在鲲鹏生态遭到美国卡脖子，公司原定的大战略受挫，鲲鹏退回到产品线，Cloud BU独立做云的研发和运营，由企业业务BG负责销售，还是合理和清晰的。

但无论是一年半前的创建还是如今的解散，华为云与计算的频繁变阵背后都显示了华为目前的焦虑和自救求生。

华为云还有机会吗？

在频繁变阵后，业界的关注点是华为云还有机会吗？

“不可否认，华为云进入市场有点晚，再加受到国际形势的影响，无论从现金流、员工士气还是实际下场难度方面，都远远超过华为原来的想象。”资深人士彭烨说，“华为做的业务，基本从未输过。但2017年成立的华为云，干了四年却不太顺利，这次是遇到困难了。”

彭烨认为，主要问题出在华为不太适应云的打法。华为擅长打地面战、阵地战。看到客户，“华为军团”会直接扑上去。往往项目越大，华为把握度就越大，赢单可能性也越高。但云的客户有很多是不见面、不打招呼的，直接线上试用，用好了就买，一定程度上减少了繁复的销售过程。即便是大企业客户，在云的采购上也发生了变化。

云还特别讲究运营，本质上就是服务最终客户的能力。“举个例子，你有问题，客服会回答；如果没有运营能力，找客服是找不到的。”运营涉及24小时不掉线、出了问题要有规则来解决、整个体系的成本控制、To B产品的To C化......要在运营过程中实现利益最大化。

新的变化，导致华为的优势发挥不出来。祝晨也在外部看到，华为还差一些干细活的能力，还是沿用以前集团军的打法，五六拨销售团队一起上，“用力过猛，代价太大。”

曾经的华为合作伙伴章玖则一针见血地点出：“华为云方向一开始选错了。”他认为云的本质是给客户实现价值，做云要理解商业，要具备大数据的能力。他观察阿里云，先是开发了云平台，又在自家的淘宝和蚂蚁金服上磨炼过，见过大量商业，也知道如何把云平台上的数据变成大数据，挖掘出价值。“就像开车一样，要大量跑才会开。”

对比华为，华为云最初是按照跟运营商做生意的思路，只提供云平台，喊出了“上不碰应用下不碰数据”的口号。“实际上不碰业务和数据，很难真正懂云。”章玖认为，目前，华为对数据的分析能力，应用生态都比较薄弱。“实际上并没有真正走入公有云市场。”

在祝晨看来，华为做云还有一个不利因素是，阿里、腾讯、百度这些云厂商很大一部分是在赚自己和自家投资生态的钱，就算是亚马逊AWS，也是先满足自用再往其他行业渗透，但华为本身的业务还撑不起这个基本盘。

2017年华为公开宣布进入公有云，喊出“三年超过阿里云”的目标，成立四年后，华为云仍然与头部云厂商差距巨大。根据IDC的数据显示，2020年Q1华为公有云市场份额为8.6%，位列第三，收入为18.5亿元，而阿里云为122亿元。

更为关键的是对政企市场的争夺。这个市场，被认为可以发挥华为地面部队和组织的优势。“但云拼命抢市场和挣钱是两件事。”章玖说，这个市场与企业的合作，要以两三年的时间来衡量，不仅要把云平台搭建起来，还要做业务迁移，提供基于数据的应用，应收应付不会太快。

“这对华为就很尴尬，云是必须做的，但做了又影响现金流。”章玖分析称。

参与其中的华为员工周宇也有很深体会。他看到政企市场还没有完全爆发。

但上云一定是未来的大趋势，政企市场的格局在2-3年内就会定下来，华为必须要争分夺秒。

“3-5年内我们在中国区超过阿里是很困难的。”周宇坦承。他认为，消费者云和车联网云会是华为弯道超车的机会。被调任为Cloud BU总裁的张平安此前任华为消费者云服务总裁，最新人事任命函中，调来企业业务的彭中阳可能是解决目前的销售问题。不少人士推测，按照华为这次的调整力度，To C和To B“两朵云”，后续可能会被整合为“一朵云”。

“除了手机，还有智能家居，这些都会是华为消费云的重要客源。车联网里智能驾驶，车路协同这些技术都依赖云边端的能力，华为在这方面也有技术积累，这两块是不可估量的。”华为员工周宇称。

在章玖看来，华为已经意识了到了自身的问题，包括大数据和应用生态。“华为现在做还来得及，以余承东的性格，应用生态会比以前走得快一点。”

为了更快补上懂行业、理解商业这一课，过去一年，任正非在华为内部大搞“军团”。除了煤炭军团，港口、机场、钢铁厂，甚至是华为2012实验室中科学家们研究的音乐技术，也要成立军团落地，在尝试组织的变化。

“这次云业务的调整，负责人都是干了20年的老将。他们的优势是执行力和对企业的忠诚，但问题在于对互联网模式的理解，云本质上是互联网业务。”彭烨强调，“打仗，方向一定要对。”现在，业界都在看组织变阵背后，华为云会祭出怎样的新战略。