亚马逊中国：生于财大气粗，输于“妈宝”模式

贝佐斯刚刚在股东信里谈到，亚马逊偶尔也会失败。转瞬之间，市场立刻看见了这种失败的代价：那就是离开。

4月17日周三，路透社引述消息人士称，亚马逊计划在7月中旬前关闭中国国内市场业务，并在未来90天内关闭配送中心，并逐步减少对中国内销商户的支持。

一天之后，亚马逊官方针对此事向全天候科技回应称：“亚马逊始终对中国市场有着长期承诺。在现有的良好业务基础之上，我们将继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。”

换言之，尽管没有彻底退出中国市场，但亚马逊无疑已经表明态度，放弃了本土自营电商。

随着中国本土电商战场烽烟四起，头部玩家大力蚕食市场份额，在这片土地上挣扎了15年的“无敌”亚马逊到底还是撑不住了。

来源：搜狗百科

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回望：

入场时越高调，离场时越黯然

亚马逊踏入中国市场的时候，淘宝刚刚过完一岁生日，京东也才开始转型做电商。当时，中国B2C行业的领头羊是李国庆夫妇的当当网，还有雷军旗下的卓越网。

由于当当网与亚马逊模式最为相似，为消费者提供品类繁多的商品，便因此成为了亚马逊入华的首选并购对象，希望以1.5亿美元收购当当70%的股份。

可惜的是，由于双方股权比例出现分歧，亚马逊转而投向卓越网，向雷军开出7500万美元的价码。以亚马逊当年160亿美元的市值来看，这一数字可说仅是九牛一毛。

卓越网总裁林水星，董事长雷军，副总裁陈年(从左到右)，图片来自网络

2004年8月19日，亚马逊宣布收购卓越网，交易涉及约7200万美元现金以及员工期权。由此，继美国、加拿大、法国、德国、日本和英国之后，亚马逊在第七个国家开启了自己的电商之路。

入局不难，但布局不易。一着不慎，出局也不过是稀松平常。

彼时的亚马逊意气风发，年销售额在70亿美元左右，体量很大。起初，这家电商巨头希望在中国复制其在美国的成功路径，不打广告，重点投资仓储物流。

亚马逊甚至直接“粘贴”了美亚简洁明了的网站风格，在2006年为卓越网披上了全新的外衣，并在随后的2007年将其更名为“卓越亚马逊”。到了2011年，卓越网的痕迹才被彻底剔除，“亚马逊中国”的名字正式上线。

经过了几年的铺陈，亚马逊对中国市场也可以说是不遗余力。

收购卓越网三年之后，贝佐斯亲自来华，称赞“中国是亚马逊在全球增长最快的市场”（时任卓越亚马逊总裁王汉华透露近年来销售额年均以三位数增长），并直言打算投入更多资金扩大中国区的业务。

但就在这一年，卓越亚马逊的扩张速度仍旧慢于主要竞争对手——当当网。易观国际当时数据显示，2007年一季度，当当网占据了中国B2C线上零售市场份额的18%，而卓越亚马逊仅占12%。

不过到了2008年，亚马逊在中国B2C市场的份额一度达到15.4%。而这或许就是亚马逊中国的顶峰了。

其原因在于，本土电商已经开始慢慢崛起：四岁的淘宝完成了近千亿元成交额，同比增速高达131%；隔壁的京东则在一年前就拿到了今日资本的一千万美元。

似乎意识到了什么的亚马逊随后终于第一次在中国打起了广告，推广域名z.cn。可惜的是，这一全新的尝试仅仅是一次无法带来销售增长的无用功。

等时间来到2012年，京东、国美、苏宁等几大电商掀起一波颇为疯狂的价格战，让消费者惊讶又窃喜的时候，亚马逊已经被遗忘在身后。

此后几年，这家外资巨头与中国本土电商的差距更是拉得越来越远。艾瑞咨询发布的报告显示，2015年，亚马逊在中国B2C电商市场的份额已经不足1%，被天猫、京东、苏宁易购等远远甩在后面。

亚马逊中国第三任总裁的葛道远一度在接受彭博采访时坦言：

亚马逊花了很长时间，才认识到复制美国亚马逊模式在中国是不奏效的。

但是机会已经溜走，以手抚膺坐长叹又有什么用呢？

不过，亚马逊也并不是一家不思进取的企业。在电商市场看似“此路不通”的情境下，亚马逊以Kindle电子书阅读器打开了一条“书山之路”，又上线了“海外购”频道，以及Prime会员服务等等。

Kindle进入中国市场是在2013年，而仅仅三年后，中国就成了亚马逊这一电子阅读神器在全球销售的第一大市场，上演真实版“书中自有黄金屋”。

亚马逊副总裁刘书此前曾透露，相较于2013年，2018年Kindle中国用户总数增长91倍、月活跃用户数增长了69倍、付费用户数增长了12倍。

反观与天猫国际、网易考拉等跨境电商进行激烈竞争的“海外购”，亚马逊可以说是表现平平。

艾媒咨询发布的《2018-2019中国跨境电商市场研究报告》显示，2018年网易考拉以27.1%的市场份额占据榜首，天猫国际和海囤全球分别以24.0%以及13.2%的市场份额紧随其后；而在市场份额排名前五的电商平台中，并未见到亚马逊的身影。

两个月前，《财经》曾报道，网易考拉将合并亚马逊中国海外购业务，该谈判历时数月，由网易考拉主动发起并推进，双方或采取换股方式。

电商新闻网站Digital Commerce 360认为，亚马逊中国缺乏市场份额，平台也缺乏本地化的中国用户体验，但确实在全球拥有强大的供应链和优质供应商网络，与网易考拉合作可助力亚马逊重返中国市场，站稳脚跟。

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反思：

生于财大气粗，输于“妈宝”模式

亚马逊能在美国、日本做大做强，却在华节节败退，除了中国本土电商的“咄咄逼人”之外，也并非没有其他原因。

其中最为显而易见的一点就是：毕竟是外来企业，水土不服也是难免。

从基本模式出发，方正证券商贸零售首席分析师倪华、罗贤飞曾在3月份的研报中总结道，亚马逊的特点是自建物流体系，服务贵但体验好。

由于美国人收入水平较高，对“好服务价格贵”接受程度也就更高。但中国13亿人口收入分布严重不均，消费有所分层，亚马逊的受众覆盖面自然不如本土电商。

再看用户体验，亚马逊简洁的界面排版、走清爽路线的风格习惯似乎与中国消费者格格不入。

被文字和图片塞得满满当当的“宝贝详情”、能写五百字决不写三百字的“商品介绍”惯坏了的本土消费者，在面对亚马逊参差不齐的详情页信息时，颇有一些手足无措。

在华尔街见闻讨论频道《【讨论】十五年本土化之路“落幕”，亚马逊电商为什么在中国干不过对手？》之中，有不少用户“群起而攻之”，疯狂吐槽亚马逊网站及其APP：

在售后方面，习惯有事没事跟淘宝掌柜唠两句嗑、咨询发/退货详情的消费者也有些无所适从。

若是直接打开网站购买商品，一套流程走下来也找不到“联系客服”的渠道；若是打开APP，想找客服还要通过电子邮件或是电话来联系，而这两种都并非国人熟悉的方式。

客服难找，退货也不简单。在淘宝开启“7天无理由退换货”的时代，亚马逊的操作仍旧十分复杂，体验令人“叹为观止”。

除此之外，方正证券研报还提到，亚马逊在中国市场本土化不够充分，路径依赖桎梏发展，也是一大因素：不仅存在“合理库存”未充分考虑本土实际情况的现象，严格的审查制度也使其丧失大批供应商。

在供应商的考核标准上，亚马逊远比中国本土电商来得严苛：若“差评率低于1%”或“24小时未回复低于3次”，店铺将自动关闭，人工无法修改。

而库存问题的其中一个典例就在于，亚马逊错过了《明朝那些事儿》的大卖：总部认为不需要那么多库存，并在中国团队已经取得该书包销资格的情况下取消合作，最终却不得不向当当网“低头”，从对家手上采购新书。

话已至此，亚马逊中国又有一大问题由此暴露：中国分部缺乏独立性，未能获得来自总部的充分授权。

曾经感慨自己“做不了主”的王汉华，在担任中国区总裁期间仅有销售方面的权限，但中国市场的物流和运营事项需要由亚马逊总部决定，王汉华甚至不能决定更改市场营销预算和产品包装。

作为运营中心，而非决策中心的亚马逊中国，发展显然受到了来自总部的颇大限制。此刻再回首贝佐斯2007年来华时曾发表过的豪言壮语，或许显得有些讽刺。

当年的贝佐斯放话称，亚马逊决意避免其他外国互联网公司在中国遇到的问题，比如“中国的管理团队忙于让他们的美国老板高兴，而非努力让他们的中国客户高兴”，“我们绝对不会犯这样的错误”。

尽管如此，“不会犯错”的亚马逊中国还是在短短几年内就失去了贝佐斯的青睐。时至今日，在2010年之前的几封致股东信中都对中国市场充满期待的贝佐斯，也已经十年没有把中国分部写入信中了。

此外，在2013年以前，亚马逊中国的业绩还曾单独出现在亚马逊的财报之中，但从2014年开始，这部分业务就简单粗暴地被划入了“国际业务”，几乎找不到什么存在感。

2017年，亚马逊国际业务净销售额同比增速落后“后起之秀”北美业务10个百分点，仅为23%。一年之后，这一数字进一步走低至21%。

图源：亚马逊2018年年报

总部业绩扶摇直上，中国区却与之背道而驰，说是卑微到了尘土里也不为过。

在“退出中国市场”的消息过后，有敏锐的网友迅速发现，亚马逊已经开始“清仓大甩卖”，最先“遭到毒手的”就是曾经作为其核心，但在2017年亏损50%的图书业务。

如此看来，从卓越网到卓越亚马逊，再到亚马逊中国，在长达十五年的“红尘作伴”之后，属于这位异乡人的电商故事，真的要落幕了。